Statusraden

Varje måndag eftermiddag lägger Lasse upp sin presentation från veckans teammöte. Den läggs under avdelningens gemensamma mapp på G:. Det händer att andra i teamet presenterar på veckomötena, de presentationerna läggs också upp där under samma mapp. Just nu ligger det 123 filer där. I en annan mapp finns semesterlistan som ett kalkylblad, liksom en presentation om arbetsmiljö från företagshälsovården. Den finns i tre versioner, det har kommit en uppdatering till den som mejlades ut till alla anställda efter informationsdagen i början av maj.

Lasse har även en mapp för ledningsgruppen, där avdelningschefen Birgitta lägger upp sina presentationer. Lasse och de andra teamledarna lägger dessutom upp en veckorapportering för varje team, och en budgetuppföljning i form av ett kalkylblad per månad. Budgetuppföljningen hamnar ibland under mappen Ekonomi för avdelningen. För att vara säker att folk hittar den brukar Lasse alltid mejla ut den exakta länken till dokumentet, annars vet han att folk inte brukar hitta den.

Lasse kollade nyligen igenom sitt teams mapp på G:, och det visade sig att de hade 2783 filer där. Det är över 270 filer per teammedlem. Dessutom tillkommer det knappa 28 nya filer varje vecka, nästan tre per person och vecka. Lasse funderar mycket på detta och vet att han inte är ensam i bolaget om att göra det. Flera har uttryckt att det är svårt att hitta information och många e-postar för säkerhets skull ut en länk till filen eller bifogar själva filen för att vara säker att folk hittar rätt. Många upplever också att man är osäker på vilken information som faktiskt gäller, eftersom man ibland hittar motstridig eller liknande information i olika mappar.

När Lasse avslutat sin arbetsdag och cyklat hem tar han upp sin telefon och kollar igenom nyhetsflödet. På tidningens hemsida får han en anpassad vy av aktuella händelser utifrån de val han gjort tidigare. När han klickar på en nyhet bläddrar han snabbt igenom de flesta, några få läser han lite mer noggrant. När han hittar något som berör honom, brukar han dela nyheten i sitt sociala flöde, gärna med en kommentar som markerar hans åsikt. Det händer även att han sparar vissa artiklar för framtida läsning eller referens.

När Lasse hittar en nyhet som han brinner för, går det fort att söka sig fram till fördjupad information på antingen nyhetssidan eller andra sidor. Inte en enda gång behöver Lasse öppna upp sin ordbehandlare för att läsa något, eller öppna ett kalkylark för att se några siffror.

Vårt dagliga informationsflöde beräknas ha ökat 200-faldigt de senaste 24 åren. Som tur är har hjärnan en fantastisk förmåga att anpassa sig till en ny omvärld, vi har blivit allt duktigare på att snabbt överblicka mycket information för att sedan selektivt välja vad vi vill fördjupa oss i. Lasse kan svara på ett sms medan han lagar middag till barnen, snabbt kolla av dagens nyheter och sedan fördjupa sig i en lång artikel i ett spännande ämne på sin läsplatta i lugn och ro när barnen somnat. Allt är tillgängligt dygnet runt, på en armlängds avstånd. Lasse väljer själv i vilka ämnen han vill fördjupa sig, liksom när på dygnet han gör det.

Trots att de allra flesta av oss lever i denna vardag privat, är det påfallande många av oss som på våra arbetsplatser tvingas leta efter information gömd i dokument, lagrade på en filserver i en mappstruktur som i bästa fall är någorlunda logisk. Att inhämta information på en delad yta med tusentals (eller tiotusentals eller hundratusentals) dokument, där den bästa indikationen man har är ett filnamn och den mapp de ligger i, är minst sagt en utmaning. Lägg till att varje dokument behöver öppnas i ett för det avsett program (några sekunder per fil), så inser man snabbt att möjligheten att hitta relevant information på bolagets officiella informationslagring är markant svårare än vad vi är vana vid i våra privata liv. Det är ytterst få, om ens några, som vi träffar som faktiskt ens försöker leta efter information på den gemensamma mappen. Man mailar eller ringer någon istället. Men trots det skapas det nya dokument dagligen, eftersom man vill ”dela med sig av informationen”.

Vi ser att många gör som Lasse – man skapar dokumentet först, sparar det i den mapp där man tycker att det hör hemma och skickar sedan e-post till de man tycker är berörda. Allt för ofta är det ingen som klickar på dessa länkar, och de som inte fått länken via e-post hittar aldrig informationen.

Att lagra information i ett dokument som läggs i en viss mapp på en viss disk är enkelt att förstå eftersom vi förstår den analoga motsvarigheten till att ta ett fysiskt dokument, stoppa in den i en dokumentmapp och lägga den i ett dokumentskåp. Men information är inte samma sak som dokument. Vi är vana att hantera det i det privata livet (vilken mapp ligger en nyhetsartikel i på webben?). Idag läser vi inte information som utprintade dokument. Vi tar del av information när vi står i kön i mataffären, när vi behöver veta något mitt i mötet vi sitter i, när barnen gått och lagt sig och vi får lite tid över. Vi behöver inte fler dokument, vi behöver mer tillgänglig information.

Hur gör man då rent praktiskt för att bli digital i sin informationshantering? Till att börja med måste man förstå skillnaden mellan information och dokument. Genom att införa ett socialt intranät är det enkelt att publicera information som alla kan ta del av, på sina egna villkor. Gör det möjligt för nätverket att ta del av och kommentera information på enklaste möjliga sätt och låt alla kunna publicera information själva. Se till att all information är tillgänglig dygnet runt inom en armlängds avstånd. Och förstå skillnaden mellan att producera information och publicera information – allt du jobbar med ska nödvändigtvis inte publiceras.

Lasse inser att all information inte ska lagras som dokument; det viktiga är att det är enkelt för andra att läsa och ta till sig vad som är viktigt för teamet. Lasse publicerar teaminformationen på företagets sociala intranät, där alla teammedlemmar kan läsa och kommentera innehållet. Det kan även Birgitta liksom alla andra team inom avdelningen. Information som rör avdelningen och företaget lagras inte längre i dokument och kalkylark, utan finns tillgängliga för läsning direkt på det sociala intranätet. Det framgår tydligt vilken information som gäller och man behöver inte längre förstå någon filstruktur eller få en länk skickad till sig för att hitta. Dessutom är allt sökbart och går att läsa direkt i mobilen, när som helst och var som helst.

Genom att göra information tillgänglig för alla, både att skapa och att läsa, skapar man en transparens och en möjlighet för anställda att själva göra djupdykningar utifrån egna val. Om anställda har tillgång till information skapas nya möjligheter att engagera sig och samarbeta där man tror att man verkligen kan bidra.

Se till att underlätta det genom att bli digital i er informationshantering.

Stina har en idé. Hon har kommit på en förbättring i ett av hennes projekt, men vill bolla frågan med några av projektdeltagarna. Hon skickar ut tanken till Kicki, Bettan och Magnus via e-post. Kicki svarar direkt att det är en bra idé, med kopia till alla. Magnus har en fråga, så han svarar direkt till Stina men tar inte med de andra i konversationen. Bettan tyckte också att det såg bra ut, och kopierade in Patrik också som kanske har en synpunkt. Stina svarar Magnus med kopia till alla. En stund senare får Stina ett brev från teamledaren Lasse, som fått det första brevet skickat till sig av Patrik. Lasse har en liknande fråga som Magnus, men var inte med i det svar som Stina skickade ut tidigare. Stina skickar därför vidare det brevet till honom, liksom till Patrik och till Simon som också fått brevet av Patrik. Simon har en följdfråga till Stina på ärendet. Detta hade inte Stina tänkt på tidigare, och tar därför frågan och skickar vidare till Kicki, Bettan och Magnus, med kopia till Lasse, Patrik och Simon. Stina får svar av Bettan, som fortsatt diskussionen på detta mail med Anna som sitter på en annan avdelning. Stina skickar ut ett sista mejl med beslutet till alla, inklusive Anna.

Känns det rörigt? Det blir snabbt rörigt när man använder e-post för något mer än envägskommunikation. Totalt skickas över 47 brev som landar i olika personers inkorgar, trots att det egentligen bara kom in två synpunkter på Stinas ursprungliga förslag. Det är inte omöjligt att frågan fortfarande diskuteras via e-post som Stina inte känner till. Det är inte heller omöjligt att någon annan fått en liknande idé som Stina och diskuterar samma fråga i en parallell konversation med sex andra personer.

En normal arbetsvecka lägger Stina 13 timmar av sin arbetstid till att kolla e-post. Tillsammans med de dryga sju timmarna hon sitter i informationsmöten spenderar hon över halva sin arbetsvecka på e-post och möten. Tyvärr är denna halvtid inte schemalagd till fasta tider, vilket gör att de stunder Stina får till koncentrerat arbete utan störning blir allt mindre.

Det är lätt att förstå e-post, det bygger på analogin av fysiska brev, som vi skickar till personer som vi vill ska läsa något som vi skriver. E-post går dock betydligt snabbare än vanlig post och de kan kopieras upp i obegränsade mängder. Den har därför naturligt kommit att användas som en samarbetskanal, där vi bollar frågor fram och tillbaka och skickar vidare information till diverse personer vi tycker borde känna till innehållet. Problemet är att e-post inte skalar. När behovet av samarbete blir allt större och vi börjar inse värdet av nätverket, börjar e-posten att visa sina begränsningar. För många är den gränsen nådd för länge sedan. Det är inte ovanligt med organisationer där de anställda i genomsnitt får över 150 e-postmeddelanden per dag.

Hur gör man då rent praktiskt för att bli digital i sin kommunikation? Genom att använda sig av ett socialt intranät kan Stina posta sin fråga direkt till avdelningens grupp. Kicki och Magnus svarar Stina, som ger sin synpunkt direkt på intranätet. Simon läser och kommer med en fråga och när den är utredd är det klart. Totalt fem inlägg, och varken Lasse eller någon av de andra fem personerna blir avbrutna i sitt dagliga jobb utan kan läsa och delta när det passar dem. Alla som vill kan läsa och kommentera och behovet av att skicka e-post till folk för kännedom försvinner.

När Stina postar frågor publikt lägger hon över ansvaret från sig själv förmedlare av information till mottagarna som aktiva läsare av informationen. Lasse har full access och kan läsa det han är intresserad av, dessutom kommer andra personer som har intresse av frågan att se och ta del av detta. Kanske får Stina ytterligare en idé från en person som idag inte har en aning om vad som ska ske, eftersom denne inte fått någon e-post om det.

Genom att flytta samarbetet bort från e-posten frigörs flera timmar av arbetstid för varje anställd, trots att de paradoxalt nog får mer information och blir mer delaktiga i diskussioner som pågår. Den stora vinsten kommer dock av att samarbetet kommer att inkludera hela nätverket, inte bara de personer som väljs ut som intressanta. Stina kommer att få bättre svar på sin fråga och fler kommer att vara informerade om vad som händer trots att det totalt läggs mindre tid på frågan.

Samarbetet blir digitalt.

Som teamledare sitter Lasse med i ledningsgruppen för sin avdelning. Han får mycket information uppifrån som han vill förmedla till teamet. Lasse har ett teammöte på måndag morgon för sina 9 teammedlemmar. Teammötet är på 75 minuter och brukar börja med en runda runt bordet, där alla får uppdatera de andra vad de arbetar med just nu. Sedan håller Lasse en dragning om vad som händer i bolaget, där han presenterar sin summering av den information han i sin tur fått från avdelningschefen, ledningen och de andra teamen.

Lasses chef, Birgitta, har förutom Lasses team ytterligare fyra team under sin avdelning. Birgitta håller själv ett avdelningsmöte för hela avdelningen, totalt 47 personer, en gång i månaden. Avdelningsmötet är satt till 90 minuter och hålls normalt den första tisdagen varje månad. Birgitta träffar även företagets ledningsgrupp, där Lasse och hans kollegor ingår, en gång varannan vecka. Ledningsgruppen träffas i två timmar och säkerställer att alla teamchefer är synkroniserade och har samsyn i vad de gör.

Stina sitter i Lasses team. Stina är även med i fem olika projekt som alla har sin projektledare. Varje projekt har ett projektmöte en gång i veckan, som oftast är bokat till 60 minuter. För att underlätta för alla projektdeltagarna har avdelningen infört mötesfria onsdagar och de flesta projekt försöker hålla sina projektmöten på måndagar och tisdagar, då det ändå brukar var mycket möten.

Sett till en normal vecka, spenderar Stina mellan 5-8 timmar i informationsmöten. Möten där hon förväntas sitta och ta del av vad som händer inom avdelningen, teamet och projekten. Inte sällan är mycket av denna information dubblerad. Ändå känner Stina att det är mycket som hon inte får veta. I ett av hennes projekt jobbar hon mycket med Bengt, som sitter i ett annat team på samma avdelning. Från Bengt får hon ofta höra saker om vad som händer på avdelningen, som de aldrig får höra av Lasse. Konstigt tycker Stina, för de har ju båda Birgitta som chef?

Stina är inte ensam. I en nyligen genomförd medarbetarmätning visade det sig att en majoritet av de anställda bedömde att de fick för lite information om vad som händer inom bolaget, trots att en anställd från Lasses team spenderar i snitt över 7 timmar i veckan i olika informationsmöten. Att många organisationer fortfarande håller informationsmöten så pass ofta, är ett typiskt exempel på ett tankesätt som inte har följt med till den digitala världen.

I takt med att vår vardag digitaliseras, har vårt sätt att inhämta information förändrats väsentligt. Vi tar del av ett allt större informationsflöde dagligen, och sättet vi inhämtar information har förändrats. Genom våra smarta telefoner, surfplattor, tv-apparater och klockor har vi tillgång till all världens information inom en armlängds avstånd, dygnet runt. Samtidigt har vår vardag blivit mer fragmenterad än någonsin, och vi tar för givet att vi har möjlighet att konsumera information på de tider som passar oss.

Vi är även sociala och deltar i informationsflödet genom att själva publicera, kommentera och dela andras information.

På samma sätt som nyhetsbyråer bryskt tvingats anpassa sig till denna nya verklighet, är det dags för organisationer att göra detsamma. Information om organisationen är inte något som ska förmedlas på bestämda tider där man behöver vara fysiskt närvarande. Information ska finnas tillgänglig för konsumtion på den anställdes villkor.

Det är dags att ta samarbetet in i den digitala åldern. Hur gör man då rent praktiskt för att bli digital i sin informationsspridning? På ett socialt intranät delas information direkt av informationsägaren, vilket gör att många av dagens filtreringar av information försvinner. Om Birgitta, avdelningschefen, själv delar sin information publikt istället för som idag bara till sin ledningsgrupp, försvinner behovet för Lasse och hans fyra kollegor att var för sig gå igenom Birgittas information och skapa sina egna filtrerade informationsflöden. De som är intresserade har möjlighet att läsa allt som Birgitta delar, utan att någon har bestämt i förväg vad som är intressant för dem. De kan dessutom ta del av informationen när det passar dem, på bussen till jobbet eller när de har en halvtimme över under dagen. Lasses informationsmöten på måndagar kan reduceras till 15 minuter, med fokus på det fysiska mötet. Stinas möten likaså, liksom de flesta projektmöten.

Förutom mer tid över till faktiskt arbete får de anställda tillgång till mer information än de fått tidigare, trots att de lägger mindre tid på att ta emot information. Sannolikheten att de blir informerade om det de själva är intresserade av är dessutom betydligt större, då de själva styr informationsflödet istället för tvärt om.

Observera att vi inte pratar om alla möten här. Det finns ett värde i att mötas, både socialt och arbetsmässigt. Vi pratar om informationsmöten, som hålls för att förmedla information som någon bestämt är relevant på en bestämd tid. En väldigt vanlig företeelse i svenska organisationer.

Genom att digitalisera informationsflödet och ersätta en majoritet av dagens informationsmöten får Birgittas team på 48 personer 1 100 arbetstimmar över per månad, motsvarande knappa 7 heltider(!). Tid de kan göra annat på.

Vad skulle du göra om du fick 6 timmar extra varje vecka?

Det finns få myter som är så seglivade som det ensamma geniet. Vi lever med förskönade bilder av Newton under sitt träd eller Albert Einstein i sitt laboratorium som får en snilleblixt och kommer på något omvälvande för vår omvärld. Även om dessa finns än idag, är det snarare en regel än undantag att genidrag numera kommer från hela team som samarbetar och inte från enstaka genier.

Detta gäller även på vår arbetsplats. Det är i mötet mellan människor som innovation och nya idéer uppkommer. Ett väloljat team, avdelning och för den delen företag har möjligheter att skapa värde som enstaka individer inte kan komma i närheten av. Det här förstår både individer och organisationer och vi lägger mycket tid och kraft på samarbete idag. Vi håller informationsmöten på flera nivåer i företaget, för att vara säkra på att alla förstår var vi är, vart vi är på väg och vilka gemensamma utmaningar vi står inför. Vi skickar e-post till varandra för att diskutera och samarbeta kring frågor och dokument, ofta med kopia till andra personer för kännedom. Och vi sparar våra presentationer, kalkylblad och andra dokument på en gemensam yta så att det blir tillgängligt för andra.

Det kan dock bli för mycket av det goda. Det vanligaste vi hör när vi gör intervjuer hos ett företags anställda är att man sitter i för många möten och får för mycket e-post. Det näst vanligaste är, ironiskt nog, att man får för lite information och inte tycker sig få veta tillräckligt mycket om verksamheten. Att man inte hittar information eller litar på att den är aktuell brukar kvala in på en tredje plats.

Så trots vår ambition till samarbete och att få så väloljade team som möjligt, verkar det som att de verktyg vi använder missar målet. Jag har inte hört en enda person som önskar fler informationsmöten eller mer e-post.

Jag tror att detta är frukterna av en gammaldags syn på samarbete. De tre största effektivitetsvinsterna vi ser hos företag för intern kommunikation är just dessa tre. Om du vill digitalisera det interna arbetet i er organisation är det ett tips att börja titta på informationsmötet, e-posten och de delade filerna. Där finns det stora effektivitetsvinster.

Verktygen för att komma bort från dessa fallgropar finns idag. Det som krävs är en förståelse och en implementation som gör att ett digitalt synsätt på internt samarbete används.

Det är dags att ta samarbetet in i den digitala åldern på arbetsplatsen.

Vi har precis bytt dagis till vår yngsta dotter. Vi har valt att gå tillbaka till vårt gamla dagis, och efter bara fem dagar har vi fått en helt annan tjej hemma. Nu leker hon dagis hemma, tar på sig västar, ”har tema” och ”postar brev”. Hon står inte längre tyst och stirrar ner i backen när vi lämnar henne, eller gråter på morgonen över att hon inte vill gå till dagis.

Det här är förstås en fantastisk skillnad för oss som familj. Så här i efterhand har vi funderat mycket på hur vi kunde byta i första hand, och varför vi inte agerat på detta tidigare. Personligen har jag funderat en hel del på vad som skiljer dessa två dagis åt.

På ytan ser de ganska lika ut; ungefär samma antal fröknar och ungefär samma antal barn i ungefär samma åldrar. De jobbar utifrån samma läroplan och enligt samma värdegrund. Men när man spenderar tid i verksamheten märker man en tydlig skillnad. Det första dagiset pratar om sin värdegrund, läser sagor och håller övningar i vad det innebär att, till exempel, vara en bra kompis. På väggarna sitter skrivna lappar om hur man ska agera mot andra och barnen får läxor i att vara en bra kompis. På det andra dagiset pratar man också om värdegrunden, och man håller liknande övningar. Men här agerar man också utifrån sin värdegrund. Om någon inte är en bra kompis, tar man tag i det direkt och pratar om det. Inte som en övning man läst om i en bok, utan som något naturligt som sker utan att man behöver tänka efter. Personalen här lever sin värdegrund.

Värdegrund är ett populärt ord inom företagskulturen idag. Populära ord är kvalitet, kundfokus, innovation, förändringsbenägenhet, medarbetarengagemang, hållbarhet och samhällsansvar. De allra flesta organisationer jag har insyn i har åtminstone några av dessa ord högt upp på sin lista. Man pratar om sin kultur och sina delade värderingar. Men inte sällan lever man efter helt andra värderingar. Jag hörde ett bra exempel på detta på KRAV:s Marknadsseminarium i mars; ”Offentliga upphandlingar tenderar att fokusera på hållbarhet och närodlat, men de vinns på pris”. Jag känner igen detta från många områden. Man pratar om en värdegrund, men agerar efter en annan.

Två organisationer som utåt ser ut att prioritera samma värderingar, kan i praktiken agera väldigt olika när de ställs inför samma val. ”Handling är ett uttryck för prioriteringar” är ett citat som tillskrivs Mahatma Gandhi, och det är i handlingarna en organisations verkliga värdegrund märks. Den värdegrund man lever, inte den som är skriven på ett papper.

Det är enkelt att skriva fina ord på ett papper. Svårare att bygga en kultur där medarbetarna lever efter organisationens värderingar. Men det finns stora vinster i att ta tag i detta arbete. Genom att lyfta tydliggöra den verkliga värdegrunden ger man både medarbetare och kunder bra förutsättningar och tydliga förväntningar. Man skapar en miljö man gärna kommer tillbaka till.

Vilken är er värdegrund?

Statusraden.se deltar på WSA-dagen imorgon onsdag 27/1, Jimmy och Erik kommer vara på plats för diskussioner och intervjuer.

Vi har haft förmånen att arbeta tillsammans med Frälsningsarmén under 2015 och de har blivit nominerade till Sveriges bästa intranät 2015. Vi är mycket glada för deras framgång och är med på plats för att fira.

Nu var det åter igen dags för en intervju. Denna gång med Niklas Mild som är kommunikatör på försäkringsbolaget
Euro Accident och införandeansvarig för MittEA, deras sociala intranät som byggs med CGATE™ och IBM Connections.

Vad innebär din roll rent praktiskt?

– Tidigare i år bildade vi en ny avdelning, Kommunikation & HR, med tre tydliga fokus och mål: kunder, samarbetspartners och medarbetare. Jag och mina kollegor stöttar olika projekt mot de olika målgrupperna när det gäller text, formgivning, webb och events. Sedan har vi så klart andra traditionella kommunikationsuppgifter också. Mitt jobb innebär i huvudsak att skriva texter för olika kanaler och för olika målgrupper. Vi gör det mesta av arbetet inhouse, vilket innebär att vi alla arbetar väldigt brett.

Det låter som ganska mycket, vad är din bakgrund?

– Jag arbetade tidigare som kommunikatör hos försäkringsförmedlaren Max Matthiessen, men kände att det var dags att gå vidare efter nästan 20 år där. Jag var nyfiken att börja jobba på Euro Accident och så blev det. Jag är väldigt glad att jag fick den chansen och har väldigt kul på jobbet varje dag. Jag hade dessutom jobbat med intranät en hel del tidigare, så den erfarenheten kom väl till pass när det visade sig att Euro Accident var på väg att inför ett.

Men nu sitter vi här med införande av ett socialt intranät, varför ett socialt intranät?

– Euro Accident har växt mycket under många år och det finns ett behov av att strukturera och ta hand om information på ett annat sätt än tidigare. Från ett fåtal personer till fler personer som behöver ta del av olika information. Idag delas mycket information och filer på en gemensam filserver. Det har fungerat bra hittills, men med åren har det blivit lite vildvuxet, svårt att hitta och det finns en osäkerhet om informationen är uppdaterad. Det stjäl för mycket tid och med risk för att det kan bli fel, speciellt som det kommer in många nya personer i företaget. Med fler personer har det också blivit viktigare att kunna dela information och samarbeta på ett effektivare sätt än genom mail som används väldigt flitigt idag.

Ja det var en beskrivning av frånvaron av socialt intranät, vad vill du uppnå?

– Bara det faktum att vi får ett intranät har länge varit efterlängtat. På kort sikt handlar det om att skapa en mer effektiv och enhetlig informationsstruktur som är lättillgänglig, sökbar och uppdaterad. Dessutom vill vi skapa mer engagemang, öppenhet och samarbete genom att öppna upp för mer kommunikation i alla delar av företaget. Det finns så mycket samlad kunskap som bara väntar på att få komma ut. Sedan tror jag att många kommer att uppskatta att det blir enklare att hitta information om sina kollegor genom profilinformation med bilder. På lång sikt tror jag att det handlar mer om att få ut kraften och potentialen i ett socialt intranät när det gäller samarbeten, att fånga upp bra idéer, visa goda exempel och framförallt att stoppa tidstjuvar.

Då tror du att CGATE™ och IBM Connections löser detta, du har hittills bara läst dig till hur det funkar?

– När jag kom in i projektet var det redan bestämt att vi skulle använda IBM Connections. Jag kom från en Apple-värld innan och kände inte till produkten. Jag försökte hitta information om sociala intranät och IBM Connections, men det fanns rätt lite relevant information om det tyckte jag. Det mesta handlade om olika funktioner i IBM Connections, alltså hur, men inget om vad och varför. En sak jag hittade dock var Statusraden.se med artiklar som beskrev fördelarna med sociala intranät och tips på hur de bäst kan införas. Många saker började falla på plats och jag såg en väg framåt. Det var också så jag först kom i kontakt med EGBS och förstod att ni kunde hjälpa oss med både de hårda delarna, tekniken, och de mjuka delarna, som behov, införande och utbildning. Det ledde fram till att vi sedan beslutade oss för att samarbeta med EGBS i införandet av IBM Connections.

Du har ju använt IBM Connections som plattform lite för test hittills, hur har det gått?

– Initialt var uppdraget att installera IBM Connections utan några större anpassningar, lansera och stötta med utbildning. Men när jag började bekanta mig med IBM Connections fick jag dock känslan av att det innehåller väldigt många olika delar och att det inte var intuitivt hur jag som användare skulle börja använda det. Det skulle ställa väldigt höga krav på användarna. Jag såg en stor risk att projektet inte skulle lyckas för att det skulle vara för svårt att få användarna att gilla och börja använda IBM Connections. Det fick mig att tänka om och nu har vi en helt annan plan.

Jag vet ju vilken planen är, CGATE™, berätta, vad såg du?

– Först letade vi efter en leverantör som kunde hjälpa till med helheten och den hittade vi i EGBS. Sedan visade det sig att ni var på väg att lansera CGATE™. Bitarna föll på plats och jag så en tydlig väg framåt. CGATE™ var gränssnittet, filtret, mot IBM Connections, som kunde göra det enkelt för användare att komma igång och också ge användarna en mer välkommande upplevelse. Sedan var det en bonus att hälften av kostnaden för CGATE™ skulle gå till ett CSR-projekt hos Frälsningsarmén. Vi valde att stödja deras arbete med att hjälpa båtflyktingar i Grekland.

Så hur har ni påbörjat arbetet?

– Det gjordes ett arbete 2012 som resulterade i ett antal användarhistorier. De har vi delvis återanvänt när jag och Erik Näslund från EGBS varit runt och intervjuat medarbetare i olika roller. Det vi märkt är att det finns höga förväntningar på olika saker som de tror att intranätet ska lösa, men också att det ska fungera som ett viktigt stöd i deras arbete. Vi kommer inte att kunna leverera allt på en gång, utan det viktiga är att komma igång och sedan vara tydlig med hur planen framåt se ut. Innehållsmässigt kommer vi att börja med företagsnyheter och grundläggande information som till exempel personalhandbok. Sedan tror jag att sökning, flöden för kommunikation mellan medarbetare och att kunna hitta information om kollegorna kommer att vara uppskattat.

Ser du några problem?

– Jag vet inte om jag skulle vilja kalla det problem. Det är framförallt två saker vi behöver komma fram till hur vi ska göra med. Det ena är mobil access och det andra är var filerna lagras. Mobiliteten handlar om IT-säkerhet utifrån de uppgifter vi hanterar som försäkringsbolag, men det kommer vi att kunna lösa framöver. Det andra handlar om att vi helst vill lagra filer bara på ett enda ställe trots att de används i flera andra gränssnitt än intranätet. Det blir ett policybeslut som vi kommer att vrida och vända på innan vi går vidare.

Kan du ta ett exempel på när det blir bra?

– Vår verksamhet är präglad av en hel del olika samarbetsavtal, försäkringsavtal, försäkringsvillkor, lagar och handläggningsrutiner som vi behöver följa. Jag tror att vi med intranätet kommer att kunna ge ett bättre stöd till dem som snabbt behöver ta reda på vad som gäller. Varje avdelning kommer ha en struktur som vi kallat ”Så här arbetar vi”. Det gör det också enkelt för nyanställda att snabbare kunna komma in i jobbet. Sedan tror jag mycket på olika gemenskaper, som utgår från hur vi arbetar snarare än organisationsschemat, där finns det utrymme för att enklare hitta och dela information.

Du verkar ha en väldigt god plan. Hur har du arbetat för att förstå organisationen?

– Framförallt genom ett trettiotal intervjuer med olika personer i företaget som jag gjort tillsammans med Erik Näslund från EGBS. Det har handlat mycket om att lyssna, fråga, tolka och förstå. Jag har lärt mig otroligt mycket som jag inte kände till innan. Jag har också gått igenom en hel del av vår befintliga information liksom försökt fånga upp behov från andra projekt som pågår parallellt. Det har gett ett väldigt bra utgångsläge.

Utseende- och innehållsmässigt CGATE™, vad innehåller startsidan?

– Den är inte riktigt spikad, men som det ser ut nu kommer de finnas flera flöden: ett för alla, ett utifrån vilket av våra fyra kontor du sitter på och ett utifrån den avdelning du tillhör. Vi kommer också ha ett fast fönster för information från ledningen. Sedan har vi länkar till Organisationshandboken som ska innehålla allt jag behöver känna till som anställd, länkar de viktigaste gemenskaperna och snabblänkar till exempel löne- och fakturaattestsystem.

Sedan vore det väldigt kul om det på sikt gick att få till så att vi i realtid kan visa hur vi mår på företaget i form av en temperaturmätare. Ett sådant verktyg är något vi faktiskt håller på att titta på.

Hur ser du på utbildningsbehovet idag?

– Det varierar beroende på hur du kommer att använda IBM Connections. Vi kommer att börja med ledningen, så att de får förståelse och kan föregå med ett gott exempel. Sedan kommer vi att utbilda de som behöver skapa och uppdatera information i IBM Connections. Sedan har jag inte riktigt bestämt hur vi ska introducera intranätet för användarna. Förhoppningsvis ska det vara så enkelt att komma igång och förstå, så att det räcker med en introduktion och sedan löpande stötta med på olika sätt, kanske genom korta videokurser.

Så, vart är vi om tre år, hur arbetar ni?

– Jag hoppas att intranätet har blivit ett naturligt arbetsverktyg och en viktig kommunikationskanal för alla i företaget, som alla ser fördelarna i att använda och inte vill vara utan. Men det gäller nog att hela tiden fortsätta att lyssna på och förstå användarnas behov och ständigt utveckla intranätet för att möta nya behov. Sedan handlar ett intranät inte bara om teknik och funktioner. Jag tror att det är minst lika viktigt att titta på och utveckla arbetsprocesser i företaget för att intranätet ska ge den utväxling som vi hoppas på.

Jag måste fråga, vad tycker du om EGBS hittills?

– Jag tycker att det har varit lätta att arbeta med EGBS sedan första mötet. Ni presenterade en modell att arbeta som passade våra behov och offerten var tydlig. Johan Romin som gjorde en teknisk hälsokontroll av installationen av IBM Connections på plats hos oss var bra på att förklara så att jag som icke-tekniker förstår och föreslog saker jag inte tänkte på. Det har också varit väldigt kul att göra intervjuerna tillsammans med Erik Näslund. Han har sett möjligheter och lösningar och även vågat ställa jobbiga och utmanande frågor under intervjuerna. Det uppskattar jag.

När lanserar vi CGATE™?

– Vi har inte satt ett exakt datum ännu, men någon gång under första kvartalet kommer vi att ha gjort en första lansering. Det får bli ett nyårslöfte!

Haha, ja det skålar vi för. Tack Niklas för din tid. Jag kommer tillbaka och intervjuar efter leveransen och jämför med vad du sagt nu. Gott nytt år.

– Var är du mest kreativ?
– När brukar du komma på dina bästa idéer?

Med dessa två frågor inleder Louis Richardson sitt framträdande på huvudscenen på IBM Business Connect i Oslo. För mig är svaret självklart; jag sitter helst och skriver på mitt favoritcafé, och mina bästa idéer kommer när som helst under dygnet, oavsett var jag är. Innan iPhone kom in i mitt liv hade jag alltid ett fickblock och en penna på mig, för att alltid kunna skriva ner om jag kom på något. ”En likasinnad” är det första jag kommer på när jag lyssnar på Louis föredrag Thriving in the Midst of a Perfect Storm. Och nu kan jag bara knappa in ‘Intervjua Louis för Statusraden’ direkt på telefonen.

Jag får möjlighet att intervjua Louis ute på hotellets terrass, med en vacker utsikt över Oslofjorden.

Louis Richardson, IBM Storyteller & Enthusiast. Berätta mer, vem är du?

– Jag började som grafiker för länge sedan, och jag har även jobbat inom flygvapnet för att lära mig programmering. Jag har jobbat med tekniska manualer där jag lärde mig att strukturera teknisk information. Totalt har jag varit på 12 olika företag, men nu har jag landat på IBM där jag har varit i 10-12 år (jag har slutat räkna). IBM är ett fantastiskt företag, där jag har möjlighet att stanna med min passion men i olika roller.

Vad är din passion?

– Min passion är människor. Människor och kreativitet. Det handlar om oss som individer, och att vi ofta har ett kognitivt överskott i organisationer. Det finns massor av människor idag som kan och vill göra värdefulla saker, men inte har möjlighet på grund av att de inte tillhör rätt del i organisationen eller att de är för upptagna med att göra triviala saker så att de inte hinner göra det som skapar värde.

Du driver också en blogg kring detta, eller kring kreativitet specifikt.

– Ja, jag har bloggen Creativity Crisis, där jag bloggar om mycket av det som handlar om att vi ska bli kreativa igen; komma ut ur den fälla som vi hamnat i. Det är dock lite av ett dåligt samvete för tillfället, jag har haft fullt upp med jobbet på IBM och inte hunnit uppdatera mitt ”digitala jag”. Jag planerar att ta december för att komma ikapp.

Det är något vi kan relatera till här på Statusraden, där våra ”vanliga” jobb också gjort att vi försummat våra digitala jag under hösten. Men även vi lovar bättring! Delar du på annat sätt?

– Ja, jag använder mig mycket av SlideShare, det är ett medium där jag kan ge ut mina presentationer och folk som inte har möjlighet att komma och lyssna på mig kan ta del av vad jag presenterar. Tyvärr har de slutat med möjligheten att ha ljud till, så nu kan du bara se mina bilder. Men, återigen, i december kommer jag att försöka ta tag i detta och kanske lägga upp dessa presentationer med ljud till på t.ex. YouTube.

Jag missade din andra presentation – hittar jag den på SlideShare?

– Ja, det gör du. Den handlar om oxytocin, och är starkt inspirerad av Simon Sineks Leaders Eat Last, det är en bok som jag verkligen kan rekommendera. Vi mår bra när vi ser människor hjälpa andra och vi mår bra när vi hjälper andra. Oxytocin driver vår kreativitet och vår produktivitet, vi jobbar och mår bättre med högre nivåer av oxytocin. Genom att införa Social Business ökar organisationer oxytocin-nivåerna hos sina anställda, som en medicin för organisationen. I föredraget pratar jag om ROI –  Remember Oxytocin Impact.

Vi har pratat förut, och då nämnde du att du även har ett stort intresse av att berätta historier. Det märks när du står på scen. Hur vet du vad som fungerar?

– Dels brukar jag dela mina presentationer på Connections inom IBM. Om man har en tillräckligt stor publik brukar jag alltid få bra feedback. Sedan brukar jag alltid kolla in Twitter direkt efter presentationen; vad var det för något som folk tog till sig i presentationen och vad blev re-tweetat. Jag har som filosofi att du måste kunna bryta ner din presentation i ’tweetable moments’, du måste ha något som de kan ta med sig och som de kan dela.

Bra poäng. Vad upplever du att de tar med sig när det gäller Social Business?

– Det där är svårt. Du och jag jobbar både i överlappet mellan teknik och människor, och det är två komplexa områden. Dessutom kan vi mycket om vårt område, så vi har en tendens att börja på en nivå som ligger mycket högre än våra åhörare. Vår rekommendation är att alltid börja med ”varför” (också inspirerat av Simon Sinek), och låta företaget förklara för sina anställda att deras röst är viktig, avgörande, för att företaget ska utvecklas i rätt håll. Vi vill ha all er input.

Jag håller med. Men samtidigt ser vi ofta detta som en utmaning eller en rädsla hos ledningen; man är rädd att få för mycket synpunkter, för mycket kommunikation.

– Ja, vi ser det också. Men om man inte börjar med den kulturen finns det små möjligheter att verkligen lyckas med Social Business. Att installera en teknik utan en kultur som förstår sig på den och som behöver detta stöd är det svårt att lyckas. Dessutom har du som anställd oftast mest kommunikation med dina direkta kollegor, de som är i ditt team eller i dina projekt. De pratar redan med varandra idag, via mail, möten och i fikarummet. Nu är den dock dold för ledningen och genom att  synliggöra den får alla i bolaget större insyn i vad som sägs inom organisationen. Det blir ett öppnare klimat.

Så sant. När vi inför Social Business så ser vi framförallt ett motstånd eller rädsla hos mellanchefer. Ofta upplevs det som ett hot att sina anställda nu har möjlighet att kommunicera uppåt ohindrat, utan dem som filter. Man är rädd om sin nuvarande position.

– Oh ja, mellancheferna är livrädda! Jag tror att hela rollen som mellanchef är sprungen ur den industriella revolutionen. Det handlar om att sammanställa hur något går och om att skyffla information uppåt och nedåt. Och alltför ofta så blir en duktig medarbetare ”befordrad” till mellanchef, med följden att den helt slutar att göra det den var bra på. Istället jobbar de med att mäta och rapportera affärsområdet, och att skyffla information uppåt och nedåt. Det arbetet kommer att tas över av datorer inom kort. Om du är mellanchef idag och känner igen dig i den beskrivningen, bör du fundera över att byta karriär! Mellanchefer behöver tänka om; istället för att mäta och analysera behöver de börja coacha. Från att sitta på information uppåt/nedåt behöver de börja bli riktiga coacher till sina anställda, och på så sätt driva en bättre fungerande enhet.

Det instämmer jag fullständigt i. Men det är en svårare uppgift tror jag. Nu till ett helt annat ämne; IBM Verse. Min tolkning av detta från ett utifrån-perspektiv är att IBM hade (och fortfarande har) en vision om att konversationen ska flyttas ut från våra stängda maillådor till öppen, gemensam kommunikation. Men sedan gick inte det skiftet så snabbt som IBM trodde, så från att ha varit ledande i det nya sättet att kommunicera, fick ni kalla fötter och kände att ni ville ta tillbaka e-posten. Och då kom Verse. Stämmer det?

– Intressant reflektion. Först ska jag säga att Verse INTE är e-post. Verse handlar om människor, men vi är så vana med e-post att det är det första vi tänker när vi ser Verse. De flesta lösningar idag fokuserar på en eller två av dessa tre cirklar: innehåll, konversation och grupper. I mitten av detta finns människor, och det är här vi tror att nyckeln till en bra och produktiv organisation finns. Du har sett bilderna på människorna i Verse? Det är inte en slump att de är där. Vi började med att titta på hur vi jobbar i organisationer. Vad gör vi på dagarna? Vi kommunicerar med andra människor. Ok, hur gör vi det? Via mail, vi jobbar tillsammans i dokument, vi delar information, vi jobbar i grupper etc. Den stora gemensamma nämnaren är människor. Det är det vi vill fokusera på i Verse.

Mycket intressant! Men också lite annorlunda mot vad ni på IBM själva marknadsför Verse som? Med slogans som ”Mail that understands you” och ”E-mail Reimagined” är det svårt att förstå att det centrala är människor och inte e-post?

– Nej, detta är olyckligt. Jag sliter mig i håret när jag ser marknad komma upp med en slogan som ”Mail that understands you”. Om vi fortfarande pratar om e-post om några år från nu, då kommer jag kräva att marknad ska börja prata om fax istället. Faktum är att IBM:s marknadsavdelning ibland kommer till mig och vill att jag lägger in dessa slogans i mina presentationer. Jag försöker förklara att jag pratar om precis samma sak, utan att nämna e-post. Men det är inte enkelt för dem att förstå…

IBM Verse – Fax Reimagined. Låt oss hoppas att vi inte kommer dit! Vid det här laget började solen gå ner och till och med jag började tycka att det var kyligt.

Tack Louis för tiden och intressanta tankar! Om ni har möjlighet att se Louis live någon gång, ta den. Det är mycket inspirerande. Till dess kolla in hans blogg Creativity Crisis och hans presentationer på SlideShare.