Informationsmötet

Publicerades: Ingen kommentar

Informationsmötet

Som teamledare sitter Lasse med i ledningsgruppen för sin avdelning. Han får mycket information uppifrån som han vill förmedla till teamet. Lasse har ett teammöte på måndag morgon för sina 9 teammedlemmar. Teammötet är på 75 minuter och brukar börja med en runda runt bordet, där alla får uppdatera de andra vad de arbetar med just nu. Sedan håller Lasse en dragning om vad som händer i bolaget, där han presenterar sin summering av den information han i sin tur fått från avdelningschefen, ledningen och de andra teamen.

Lasses chef, Birgitta, har förutom Lasses team ytterligare fyra team under sin avdelning. Birgitta håller själv ett avdelningsmöte för hela avdelningen, totalt 47 personer, en gång i månaden. Avdelningsmötet är satt till 90 minuter och hålls normalt den första tisdagen varje månad. Birgitta träffar även företagets ledningsgrupp, där Lasse och hans kollegor ingår, en gång varannan vecka. Ledningsgruppen träffas i två timmar och säkerställer att alla teamchefer är synkroniserade och har samsyn i vad de gör.

Stina sitter i Lasses team. Stina är även med i fem olika projekt som alla har sin projektledare. Varje projekt har ett projektmöte en gång i veckan, som oftast är bokat till 60 minuter. För att underlätta för alla projektdeltagarna har avdelningen infört mötesfria onsdagar och de flesta projekt försöker hålla sina projektmöten på måndagar och tisdagar, då det ändå brukar var mycket möten.

Sett till en normal vecka, spenderar Stina mellan 5-8 timmar i informationsmöten. Möten där hon förväntas sitta och ta del av vad som händer inom avdelningen, teamet och projekten. Inte sällan är mycket av denna information dubblerad. Ändå känner Stina att det är mycket som hon inte får veta. I ett av hennes projekt jobbar hon mycket med Bengt, som sitter i ett annat team på samma avdelning. Från Bengt får hon ofta höra saker om vad som händer på avdelningen, som de aldrig får höra av Lasse. Konstigt tycker Stina, för de har ju båda Birgitta som chef?

Stina är inte ensam. I en nyligen genomförd medarbetarmätning visade det sig att en majoritet av de anställda bedömde att de fick för lite information om vad som händer inom bolaget, trots att en anställd från Lasses team spenderar i snitt över 7 timmar i veckan i olika informationsmöten. Att många organisationer fortfarande håller informationsmöten så pass ofta, är ett typiskt exempel på ett tankesätt som inte har följt med till den digitala världen.

I takt med att vår vardag digitaliseras, har vårt sätt att inhämta information förändrats väsentligt. Vi tar del av ett allt större informationsflöde dagligen, och sättet vi inhämtar information har förändrats. Genom våra smarta telefoner, surfplattor, tv-apparater och klockor har vi tillgång till all världens information inom en armlängds avstånd, dygnet runt. Samtidigt har vår vardag blivit mer fragmenterad än någonsin, och vi tar för givet att vi har möjlighet att konsumera information på de tider som passar oss.

Vi är även sociala och deltar i informationsflödet genom att själva publicera, kommentera och dela andras information.

På samma sätt som nyhetsbyråer bryskt tvingats anpassa sig till denna nya verklighet, är det dags för organisationer att göra detsamma. Information om organisationen är inte något som ska förmedlas på bestämda tider där man behöver vara fysiskt närvarande. Information ska finnas tillgänglig för konsumtion på den anställdes villkor.

Det är dags att ta samarbetet in i den digitala åldern. Hur gör man då rent praktiskt för att bli digital i sin informationsspridning? På ett socialt intranät delas information direkt av informationsägaren, vilket gör att många av dagens filtreringar av information försvinner. Om Birgitta, avdelningschefen, själv delar sin information publikt istället för som idag bara till sin ledningsgrupp, försvinner behovet för Lasse och hans fyra kollegor att var för sig gå igenom Birgittas information och skapa sina egna filtrerade informationsflöden. De som är intresserade har möjlighet att läsa allt som Birgitta delar, utan att någon har bestämt i förväg vad som är intressant för dem. De kan dessutom ta del av informationen när det passar dem, på bussen till jobbet eller när de har en halvtimme över under dagen. Lasses informationsmöten på måndagar kan reduceras till 15 minuter, med fokus på det fysiska mötet. Stinas möten likaså, liksom de flesta projektmöten.

Förutom mer tid över till faktiskt arbete får de anställda tillgång till mer information än de fått tidigare, trots att de lägger mindre tid på att ta emot information. Sannolikheten att de blir informerade om det de själva är intresserade av är dessutom betydligt större, då de själva styr informationsflödet istället för tvärt om.

Observera att vi inte pratar om alla möten här. Det finns ett värde i att mötas, både socialt och arbetsmässigt. Vi pratar om informationsmöten, som hålls för att förmedla information som någon bestämt är relevant på en bestämd tid. En väldigt vanlig företeelse i svenska organisationer.

Genom att digitalisera informationsflödet och ersätta en majoritet av dagens informationsmöten får Birgittas team på 48 personer 1 100 arbetstimmar över per månad, motsvarande knappa 7 heltider(!). Tid de kan göra annat på.

 

Vad skulle du göra om du fick 6 timmar extra varje vecka?

Missa inte nästa stora potential att effektivisera

Publicerades: Ingen kommentar

robothandSedan industrialismens begynnelse har företag strävat efter att effektivisera sin verksamhet så mycket som möjligt.

När vi pratar om att effektivisera en industri så tänker vi osökt på robotar och löpande band etc. Det är givetvis helt korrekt och i denna text kommer jag kort att beröra hur organisationer av olika slag (det vill säga, inte enbart vinstdrivande företag) genom åren jobbat med att effektivisera.

Industriell effektivitet

Som jag nämner i inledningen så tänker vi lätt på industriell effektivitet när vi talar om att effektivisera ett företag, de mest påtagliga exemplen är kanske det löpande bandet och senare robotar. Det senare förutsatt det tidigare och löpande bandet förutsattes av ett effektivt och exakt mätsystem.

Att effektivisera industriella processer har gjort mycket för det samhälle vi känner till idag, men dess potential är inte längre så stor.

Logistisk effektivitet

Just-In-Time, smarta lager, lager hos kund, lager hos leverantör med mera, är bara några exempel på hur vi idag effektiviserat supply chain, vilket givetvis har påskyndat utvecklingen ytterligare. Effektiviseringen gör att priserna kan pressas och man kan producera mer i de tillverkningsenheter som man har.

Att effektivisera logistiken har varit och är fortfarande viktigt, men dess potential är inte lika stor idag som då man införde det.

Ekonomisk effektivitet

Även ekonomiska processer kan effektiviseras, vilket för vissa företag kan ha mer påverkan än andra. Men här lägger jag in cash management, lease-back lösningar, finansiering, factoring med flera. Att räntan för pengar i bolaget kan vara större än utanför eller vice versa skapar stora möjligheter att effektivisera hanteringen av pengars värde.

Men likt övriga områden så är det mesta gjort och potentialen för att effektivisera ytterligare är begränsad.

Organisatorisk effektivitet

Att fokusera på kärnverksamheten och skydda den är något som man pratat om under lång tid. Definitionen av vad som är ens kärnverksamhet har även den varierat. Men att anställa och ombesörja tjänster som kan ses som hygienfaktorer i en verksamhet är för de flesta ineffektivt. Att outsourca receptionister, HR, ekonomipersonal, kundtjänst etc. är idag mycket vanligt. Men även tjänster som ligger kärnverksamheten närmre outsourcas allt mer.

Potentialen att bli mer effektiv som organisation genom organisatorisk effektivitet finns fortfarande, precis som på de övriga exemplen, men likt de övriga exemplen så är stora delar av potentialen redan utnyttjad.

Om man inte nyttjar lämpliga effektiviseringsområden likt dem ovan, så riskerar man att dras med onödiga kostnader som tynger ner verksamheten och resultatet. Det är därför viktigt att reflektera över hur väl man använder sig av dem.

Men om nu dessa områden för de flesta redan är utnyttjade vad finns det då för nya områden för effektivisering? Det finns säkert en hel del som jag inte känner till, men det område som jag vet om och som jag dessutom vet har en mycket stor, men dold potential, är det vi kallar för social effektivitet.

Social effektivitet

Det är näst intill skrämmande hur ineffektiva tjänsteföretag och tjänstedelen av ett industriföretag samt offentliga verksamheter är avseende detta. Hur nyttjar vi kompetens till exempel? Är alltid den högsta kunskapen den bästa kompetensen? Eller tar vi vara på personers kompetens som ligger utanför deras, för stunden innehavda roll?

Hur jobbar vi med innovation, tas nya idéer upp och får de chansen att förädlas till något som ger värde tillbaka till organisationen? Det finns otroligt många frågor likt dessa och att beröra hur effektiva våra interna möten är, kan få de flesta att uppgivet titta upp i taket. Tänk om alla på mötet var förberedda och redan varit delaktiga i mötets väsentliga frågor så att merparten av mötestiden kan användas för beslut eller utveckling.

Enligt min mening är detta den just nu största potentialen avseende effektivisering som dessutom kan ge påtagliga produktivitetsvinster.

Till sist
Låt mig avsluta med att påminna om att det inte räcker med att enbart effektivisera, du måste effektivisera rätt sak utan att det sker på bekostnad för något annat, det vill säga att något annat blir mindre effektivt.

Det är således möjligt att bli mer effektiv på att göra fel sak, vilket knappast gör verksamheten mer effektiv. Det är ett av skälen till att vi alltid rekommenderar våra kunder att göra en behovsanalys.

Samarbete i den digitala åldern

Publicerades: Ingen kommentar

2016-05-03 - Samarbete i den digitala åldern

Det finns få myter som är så seglivade som det ensamma geniet. Vi lever med förskönade bilder av Newton under sitt träd eller Albert Einstein i sitt laboratorium som får en snilleblixt och kommer på något omvälvande för vår omvärld. Även om dessa finns än idag, är det snarare en regel än undantag att genidrag numera kommer från hela team som samarbetar och inte från enstaka genier.

Detta gäller även på vår arbetsplats. Det är i mötet mellan människor som innovation och nya idéer uppkommer. Ett väloljat team, avdelning och för den delen företag har möjligheter att skapa värde som enstaka individer inte kan komma i närheten av. Det här förstår både individer och organisationer och vi lägger mycket tid och kraft på samarbete idag. Vi håller informationsmöten på flera nivåer i företaget, för att vara säkra på att alla förstår var vi är, vart vi är på väg och vilka gemensamma utmaningar vi står inför. Vi skickar e-post till varandra för att diskutera och samarbeta kring frågor och dokument, ofta med kopia till andra personer för kännedom. Och vi sparar våra presentationer, kalkylblad och andra dokument på en gemensam yta så att det blir tillgängligt för andra.

Det kan dock bli för mycket av det goda. Det vanligaste vi hör när vi gör intervjuer hos ett företags anställda är att man sitter i för många möten och får för mycket e-post. Det näst vanligaste är, ironiskt nog, att man får för lite information och inte tycker sig få veta tillräckligt mycket om verksamheten. Att man inte hittar information eller litar på att den är aktuell brukar kvala in på en tredje plats.

Så trots vår ambition till samarbete och att få så väloljade team som möjligt, verkar det som att de verktyg vi använder missar målet. Jag har inte hört en enda person som önskar fler informationsmöten eller mer e-post.

Jag tror att detta är frukterna av en gammaldags syn på samarbete. De tre största effektivitetsvinsterna vi ser hos företag för intern kommunikation är just dessa tre. Om du vill digitalisera det interna arbetet i er organisation är det ett tips att börja titta på informationsmötet, e-posten och de delade filerna. Där finns det stora effektivitetsvinster.

Verktygen för att komma bort från dessa fallgropar finns idag. Det som krävs är en förståelse och en implementation som gör att ett digitalt synsätt på internt samarbete används.

Det är dags att ta samarbetet in i den digitala åldern på arbetsplatsen.

Lever ni er värdegrund?

Publicerades: Ingen kommentar

Foto: Pixabay

Vi har precis bytt dagis till vår yngsta dotter. Vi har valt att gå tillbaka till vårt gamla dagis, och efter bara fem dagar har vi fått en helt annan tjej hemma. Nu leker hon dagis hemma, tar på sig västar, ”har tema” och ”postar brev”. Hon står inte längre tyst och stirrar ner i backen när vi lämnar henne, eller gråter på morgonen över att hon inte vill gå till dagis.

Det här är förstås en fantastisk skillnad för oss som familj. Så här i efterhand har vi funderat mycket på hur vi kunde byta i första hand, och varför vi inte agerat på detta tidigare. Personligen har jag funderat en hel del på vad som skiljer dessa två dagis åt.

På ytan ser de ganska lika ut; ungefär samma antal fröknar och ungefär samma antal barn i ungefär samma åldrar. De jobbar utifrån samma läroplan och enligt samma värdegrund. Men när man spenderar tid i verksamheten märker man en tydlig skillnad. Det första dagiset pratar om sin värdegrund, läser sagor och håller övningar i vad det innebär att, till exempel, vara en bra kompis. På väggarna sitter skrivna lappar om hur man ska agera mot andra och barnen får läxor i att vara en bra kompis. På det andra dagiset pratar man också om värdegrunden, och man håller liknande övningar. Men här agerar man också utifrån sin värdegrund. Om någon inte är en bra kompis, tar man tag i det direkt och pratar om det. Inte som en övning man läst om i en bok, utan som något naturligt som sker utan att man behöver tänka efter. Personalen här lever sin värdegrund.

Värdegrund är ett populärt ord inom företagskulturen idag. Populära ord är kvalitet, kundfokus, innovation, förändringsbenägenhet, medarbetarengagemang, hållbarhet och samhällsansvar. De allra flesta organisationer jag har insyn i har åtminstone några av dessa ord högt upp på sin lista. Man pratar om sin kultur och sina delade värderingar. Men inte sällan lever man efter helt andra värderingar. Jag hörde ett bra exempel på detta på KRAV:s Marknadsseminarium i mars; ”Offentliga upphandlingar tenderar att fokusera på hållbarhet och närodlat, men de vinns på pris”. Jag känner igen detta från många områden. Man pratar om en värdegrund, men agerar efter en annan.

Två organisationer som utåt ser ut att prioritera samma värderingar, kan i praktiken agera väldigt olika när de ställs inför samma val. ”Handling är ett uttryck för prioriteringar” är ett citat som tillskrivs Mahatma Gandhi, och det är i handlingarna en organisations verkliga värdegrund märks. Den värdegrund man lever, inte den som är skriven på ett papper.

Det är enkelt att skriva fina ord på ett papper. Svårare att bygga en kultur där medarbetarna lever efter organisationens värderingar. Men det finns stora vinster i att ta tag i detta arbete. Genom att lyfta tydliggöra den verkliga värdegrunden ger man både medarbetare och kunder bra förutsättningar och tydliga förväntningar. Man skapar en miljö man gärna kommer tillbaka till.

Vilken är er värdegrund?

Imorgon träffar ni Statusraden.se på WSA-dagen

Publicerades: Ingen kommentar

Statusraden.se deltar på WSA-dagen imorgon onsdag 27/1, Jimmy och Erik kommer vara på plats för diskussioner och intervjuer.

Vi har haft förmånen att arbeta tillsammans med Frälsningsarmén under 2015 och de har blivit nominerade till Sveriges bästa intranät 2015. Vi är mycket glada för deras framgång och är med på plats för att fira.

cgate logo light

EuroAccident bygger nytt med CGATE™ och IBM Connections

Publicerades: Ingen kommentar

Niklas MildNu var det åter igen dags för en intervju. Denna gång med Niklas Mild som är kommunikatör på försäkringsbolaget
Euro Accident och införandeansvarig för MittEA, deras sociala intranät som byggs med CGATE™ och IBM Connections.

 

Vad innebär din roll rent praktiskt?

– Tidigare i år bildade vi en ny avdelning, Kommunikation & HR, med tre tydliga fokus och mål: kunder, samarbetspartners och medarbetare. Jag och mina kollegor stöttar olika projekt mot de olika målgrupperna när det gäller text, formgivning, webb och events. Sedan har vi så klart andra traditionella kommunikationsuppgifter också. Mitt jobb innebär i huvudsak att skriva texter för olika kanaler och för olika målgrupper. Vi gör det mesta av arbetet inhouse, vilket innebär att vi alla arbetar väldigt brett.

 

Det låter som ganska mycket, vad är din bakgrund?

– Jag arbetade tidigare som kommunikatör hos försäkringsförmedlaren Max Matthiessen, men kände att det var dags att gå vidare efter nästan 20 år där. Jag var nyfiken att börja jobba på Euro Accident och så blev det. Jag är väldigt glad att jag fick den chansen och har väldigt kul på jobbet varje dag. Jag hade dessutom jobbat med intranät en hel del tidigare, så den erfarenheten kom väl till pass när det visade sig att Euro Accident var på väg att inför ett.

 

Men nu sitter vi här med införande av ett socialt intranät, varför ett socialt intranät?

– Euro Accident har växt mycket under många år och det finns ett behov av att strukturera och ta hand om information på ett annat sätt än tidigare. Från ett fåtal personer till fler personer som behöver ta del av olika information. Idag delas mycket information och filer på en gemensam filserver. Det har fungerat bra hittills, men med åren har det blivit lite vildvuxet, svårt att hitta och det finns en osäkerhet om informationen är uppdaterad. Det stjäl för mycket tid och med risk för att det kan bli fel, speciellt som det kommer in många nya personer i företaget. Med fler personer har det också blivit viktigare att kunna dela information och samarbeta på ett effektivare sätt än genom mail som används väldigt flitigt idag.

 

Ja det var en beskrivning av frånvaron av socialt intranät, vad vill du uppnå?

– Bara det faktum att vi får ett intranät har länge varit efterlängtat. På kort sikt handlar det om att skapa en mer effektiv och enhetlig informationsstruktur som är lättillgänglig, sökbar och uppdaterad. Dessutom vill vi skapa mer engagemang, öppenhet och samarbete genom att öppna upp för mer kommunikation i alla delar av företaget. Det finns så mycket samlad kunskap som bara väntar på att få komma ut. Sedan tror jag att många kommer att uppskatta att det blir enklare att hitta information om sina kollegor genom profilinformation med bilder. På lång sikt tror jag att det handlar mer om att få ut kraften och potentialen i ett socialt intranät när det gäller samarbeten, att fånga upp bra idéer, visa goda exempel och framförallt att stoppa tidstjuvar.

 

Då tror du att CGATE™ och IBM Connections löser detta, du har hittills bara läst dig till hur det funkar?

– När jag kom in i projektet var det redan bestämt att vi skulle använda IBM Connections. Jag kom från en Apple-värld innan och kände inte till produkten. Jag försökte hitta information om sociala intranät och IBM Connections, men det fanns rätt lite relevant information om det tyckte jag. Det mesta handlade om olika funktioner i IBM Connections, alltså hur, men inget om vad och varför. En sak jag hittade dock var Statusraden.se med artiklar som beskrev fördelarna med sociala intranät och tips på hur de bäst kan införas. Många saker började falla på plats och jag såg en väg framåt. Det var också så jag först kom i kontakt med EGBS och förstod att ni kunde hjälpa oss med både de hårda delarna, tekniken, och de mjuka delarna, som behov, införande och utbildning. Det ledde fram till att vi sedan beslutade oss för att samarbeta med EGBS i införandet av IBM Connections.

 

Du har ju använt IBM Connections som plattform lite för test hittills, hur har det gått?

– Initialt var uppdraget att installera IBM Connections utan några större anpassningar, lansera och stötta med utbildning. Men när jag började bekanta mig med IBM Connections fick jag dock känslan av att det innehåller väldigt många olika delar och att det inte var intuitivt hur jag som användare skulle börja använda det. Det skulle ställa väldigt höga krav på användarna. Jag såg en stor risk att projektet inte skulle lyckas för att det skulle vara för svårt att få användarna att gilla och börja använda IBM Connections. Det fick mig att tänka om och nu har vi en helt annan plan.

 

Jag vet ju vilken planen är, CGATE™, berätta, vad såg du?

– Först letade vi efter en leverantör som kunde hjälpa till med helheten och den hittade vi i EGBS. Sedan visade det sig att ni var på väg att lansera CGATE™. Bitarna föll på plats och jag så en tydlig väg framåt. CGATE™ var gränssnittet, filtret, mot IBM Connections, som kunde göra det enkelt för användare att komma igång och också ge användarna en mer välkommande upplevelse. Sedan var det en bonus att hälften av kostnaden för CGATE™ skulle gå till ett CSR-projekt hos Frälsningsarmén. Vi valde att stödja deras arbete med att hjälpa båtflyktingar i Grekland.

 

Så hur har ni påbörjat arbetet?

– Det gjordes ett arbete 2012 som resulterade i ett antal användarhistorier. De har vi delvis återanvänt när jag och Erik Näslund från EGBS varit runt och intervjuat medarbetare i olika roller. Det vi märkt är att det finns höga förväntningar på olika saker som de tror att intranätet ska lösa, men också att det ska fungera som ett viktigt stöd i deras arbete. Vi kommer inte att kunna leverera allt på en gång, utan det viktiga är att komma igång och sedan vara tydlig med hur planen framåt se ut. Innehållsmässigt kommer vi att börja med företagsnyheter och grundläggande information som till exempel personalhandbok. Sedan tror jag att sökning, flöden för kommunikation mellan medarbetare och att kunna hitta information om kollegorna kommer att vara uppskattat.

 

Ser du några problem?

– Jag vet inte om jag skulle vilja kalla det problem. Det är framförallt två saker vi behöver komma fram till hur vi ska göra med. Det ena är mobil access och det andra är var filerna lagras. Mobiliteten handlar om IT-säkerhet utifrån de uppgifter vi hanterar som försäkringsbolag, men det kommer vi att kunna lösa framöver. Det andra handlar om att vi helst vill lagra filer bara på ett enda ställe trots att de används i flera andra gränssnitt än intranätet. Det blir ett policybeslut som vi kommer att vrida och vända på innan vi går vidare.

 

Kan du ta ett exempel på när det blir bra?

– Vår verksamhet är präglad av en hel del olika samarbetsavtal, försäkringsavtal, försäkringsvillkor, lagar och handläggningsrutiner som vi behöver följa. Jag tror att vi med intranätet kommer att kunna ge ett bättre stöd till dem som snabbt behöver ta reda på vad som gäller. Varje avdelning kommer ha en struktur som vi kallat ”Så här arbetar vi”. Det gör det också enkelt för nyanställda att snabbare kunna komma in i jobbet. Sedan tror jag mycket på olika gemenskaper, som utgår från hur vi arbetar snarare än organisationsschemat, där finns det utrymme för att enklare hitta och dela information.

 

Du verkar ha en väldigt god plan. Hur har du arbetat för att förstå organisationen?

– Framförallt genom ett trettiotal intervjuer med olika personer i företaget som jag gjort tillsammans med Erik Näslund från EGBS. Det har handlat mycket om att lyssna, fråga, tolka och förstå. Jag har lärt mig otroligt mycket som jag inte kände till innan. Jag har också gått igenom en hel del av vår befintliga information liksom försökt fånga upp behov från andra projekt som pågår parallellt. Det har gett ett väldigt bra utgångsläge.

 

Utseende- och innehållsmässigt CGATE™, vad innehåller startsidan?

– Den är inte riktigt spikad, men som det ser ut nu kommer de finnas flera flöden: ett för alla, ett utifrån vilket av våra fyra kontor du sitter på och ett utifrån den avdelning du tillhör. Vi kommer också ha ett fast fönster för information från ledningen. Sedan har vi länkar till Organisationshandboken som ska innehålla allt jag behöver känna till som anställd, länkar de viktigaste gemenskaperna och snabblänkar till exempel löne- och fakturaattestsystem.

Sedan vore det väldigt kul om det på sikt gick att få till så att vi i realtid kan visa hur vi mår på företaget i form av en temperaturmätare. Ett sådant verktyg är något vi faktiskt håller på att titta på.

 

Hur ser du på utbildningsbehovet idag?

– Det varierar beroende på hur du kommer att använda IBM Connections. Vi kommer att börja med ledningen, så att de får förståelse och kan föregå med ett gott exempel. Sedan kommer vi att utbilda de som behöver skapa och uppdatera information i IBM Connections. Sedan har jag inte riktigt bestämt hur vi ska introducera intranätet för användarna. Förhoppningsvis ska det vara så enkelt att komma igång och förstå, så att det räcker med en introduktion och sedan löpande stötta med på olika sätt, kanske genom korta videokurser.

 

Så, vart är vi om tre år, hur arbetar ni?

– Jag hoppas att intranätet har blivit ett naturligt arbetsverktyg och en viktig kommunikationskanal för alla i företaget, som alla ser fördelarna i att använda och inte vill vara utan. Men det gäller nog att hela tiden fortsätta att lyssna på och förstå användarnas behov och ständigt utveckla intranätet för att möta nya behov. Sedan handlar ett intranät inte bara om teknik och funktioner. Jag tror att det är minst lika viktigt att titta på och utveckla arbetsprocesser i företaget för att intranätet ska ge den utväxling som vi hoppas på.

 

Jag måste fråga, vad tycker du om EGBS hittills?

– Jag tycker att det har varit lätta att arbeta med EGBS sedan första mötet. Ni presenterade en modell att arbeta som passade våra behov och offerten var tydlig. Johan Romin som gjorde en teknisk hälsokontroll av installationen av IBM Connections på plats hos oss var bra på att förklara så att jag som icke-tekniker förstår och föreslog saker jag inte tänkte på. Det har också varit väldigt kul att göra intervjuerna tillsammans med Erik Näslund. Han har sett möjligheter och lösningar och även vågat ställa jobbiga och utmanande frågor under intervjuerna. Det uppskattar jag.

 

När lanserar vi CGATE™?

– Vi har inte satt ett exakt datum ännu, men någon gång under första kvartalet kommer vi att ha gjort en första lansering. Det får bli ett nyårslöfte!

 

Haha, ja det skålar vi för. Tack Niklas för din tid. Jag kommer tillbaka och intervjuar efter leveransen och jämför med vad du sagt nu. Gott nytt år.

Louis Richardson om kreativitet, Social Business och mellanchefer

Publicerades: Ingen kommentar

– Var är du mest kreativ?
– När brukar du komma på dina bästa idéer?

Med dessa två frågor inleder Louis Richardson sitt framträdande på huvudscenen på IBM Business Connect i Oslo. För mig är svaret självklart; jag sitter helst och skriver på mitt favoritcafé, och mina bästa idéer kommer när som helst under dygnet, oavsett var jag är. Innan iPhone kom in i mitt liv hade jag alltid ett fickblock och en penna på mig, för att alltid kunna skriva ner om jag kom på något. ”En likasinnad” är det första jag kommer på när jag lyssnar på Louis föredrag Thriving in the Midst of a Perfect Storm. Och nu kan jag bara knappa in ‘Intervjua Louis för Statusraden’ direkt på telefonen.

Jag får möjlighet att intervjua Louis ute på hotellets terrass, med en vacker utsikt över Oslofjorden.

2015-11-19 - Louis and Erik

Louis Richardson, IBM Storyteller & Enthusiast. Berätta mer, vem är du?

– Jag började som grafiker för länge sedan, och jag har även jobbat inom flygvapnet för att lära mig programmering. Jag har jobbat med tekniska manualer där jag lärde mig att strukturera teknisk information. Totalt har jag varit på 12 olika företag, men nu har jag landat på IBM där jag har varit i 10-12 år (jag har slutat räkna). IBM är ett fantastiskt företag, där jag har möjlighet att stanna med min passion men i olika roller.

Vad är din passion?

– Min passion är människor. Människor och kreativitet. Det handlar om oss som individer, och att vi ofta har ett kognitivt överskott i organisationer. Det finns massor av människor idag som kan och vill göra värdefulla saker, men inte har möjlighet på grund av att de inte tillhör rätt del i organisationen eller att de är för upptagna med att göra triviala saker så att de inte hinner göra det som skapar värde.

Du driver också en blogg kring detta, eller kring kreativitet specifikt.

– Ja, jag har bloggen Creativity Crisis, där jag bloggar om mycket av det som handlar om att vi ska bli kreativa igen; komma ut ur den fälla som vi hamnat i. Det är dock lite av ett dåligt samvete för tillfället, jag har haft fullt upp med jobbet på IBM och inte hunnit uppdatera mitt ”digitala jag”. Jag planerar att ta december för att komma ikapp.

Det är något vi kan relatera till här på Statusraden, där våra ”vanliga” jobb också gjort att vi försummat våra digitala jag under hösten. Men även vi lovar bättring! Delar du på annat sätt?

– Ja, jag använder mig mycket av SlideShare, det är ett medium där jag kan ge ut mina presentationer och folk som inte har möjlighet att komma och lyssna på mig kan ta del av vad jag presenterar. Tyvärr har de slutat med möjligheten att ha ljud till, så nu kan du bara se mina bilder. Men, återigen, i december kommer jag att försöka ta tag i detta och kanske lägga upp dessa presentationer med ljud till på t.ex. YouTube.

Jag missade din andra presentation – hittar jag den på SlideShare?

– Ja, det gör du. Den handlar om oxytocin, och är starkt inspirerad av Simon Sineks Leaders Eat Last, det är en bok som jag verkligen kan rekommendera. Vi mår bra när vi ser människor hjälpa andra och vi mår bra när vi hjälper andra. Oxytocin driver vår kreativitet och vår produktivitet, vi jobbar och mår bättre med högre nivåer av oxytocin. Genom att införa Social Business ökar organisationer oxytocin-nivåerna hos sina anställda, som en medicin för organisationen. I föredraget pratar jag om ROI –  Remember Oxytocin Impact.

Vi har pratat förut, och då nämnde du att du även har ett stort intresse av att berätta historier. Det märks när du står på scen. Hur vet du vad som fungerar?

– Dels brukar jag dela mina presentationer på Connections inom IBM. Om man har en tillräckligt stor publik brukar jag alltid få bra feedback. Sedan brukar jag alltid kolla in Twitter direkt efter presentationen; vad var det för något som folk tog till sig i presentationen och vad blev re-tweetat. Jag har som filosofi att du måste kunna bryta ner din presentation i ’tweetable moments’, du måste ha något som de kan ta med sig och som de kan dela.

Bra poäng. Vad upplever du att de tar med sig när det gäller Social Business?

– Det där är svårt. Du och jag jobbar både i överlappet mellan teknik och människor, och det är två komplexa områden. Dessutom kan vi mycket om vårt område, så vi har en tendens att börja på en nivå som ligger mycket högre än våra åhörare. Vår rekommendation är att alltid börja med ”varför” (också inspirerat av Simon Sinek), och låta företaget förklara för sina anställda att deras röst är viktig, avgörande, för att företaget ska utvecklas i rätt håll. Vi vill ha all er input.

Jag håller med. Men samtidigt ser vi ofta detta som en utmaning eller en rädsla hos ledningen; man är rädd att få för mycket synpunkter, för mycket kommunikation.

– Ja, vi ser det också. Men om man inte börjar med den kulturen finns det små möjligheter att verkligen lyckas med Social Business. Att installera en teknik utan en kultur som förstår sig på den och som behöver detta stöd är det svårt att lyckas. Dessutom har du som anställd oftast mest kommunikation med dina direkta kollegor, de som är i ditt team eller i dina projekt. De pratar redan med varandra idag, via mail, möten och i fikarummet. Nu är den dock dold för ledningen och genom att  synliggöra den får alla i bolaget större insyn i vad som sägs inom organisationen. Det blir ett öppnare klimat.

Så sant. När vi inför Social Business så ser vi framförallt ett motstånd eller rädsla hos mellanchefer. Ofta upplevs det som ett hot att sina anställda nu har möjlighet att kommunicera uppåt ohindrat, utan dem som filter. Man är rädd om sin nuvarande position.

– Oh ja, mellancheferna är livrädda! Jag tror att hela rollen som mellanchef är sprungen ur den industriella revolutionen. Det handlar om att sammanställa hur något går och om att skyffla information uppåt och nedåt. Och alltför ofta så blir en duktig medarbetare ”befordrad” till mellanchef, med följden att den helt slutar att göra det den var bra på. Istället jobbar de med att mäta och rapportera affärsområdet, och att skyffla information uppåt och nedåt. Det arbetet kommer att tas över av datorer inom kort. Om du är mellanchef idag och känner igen dig i den beskrivningen, bör du fundera över att byta karriär! Mellanchefer behöver tänka om; istället för att mäta och analysera behöver de börja coacha. Från att sitta på information uppåt/nedåt behöver de börja bli riktiga coacher till sina anställda, och på så sätt driva en bättre fungerande enhet.

Det instämmer jag fullständigt i. Men det är en svårare uppgift tror jag. Nu till ett helt annat ämne; IBM Verse. Min tolkning av detta från ett utifrån-perspektiv är att IBM hade (och fortfarande har) en vision om att konversationen ska flyttas ut från våra stängda maillådor till öppen, gemensam kommunikation. Men sedan gick inte det skiftet så snabbt som IBM trodde, så från att ha varit ledande i det nya sättet att kommunicera, fick ni kalla fötter och kände att ni ville ta tillbaka e-posten. Och då kom Verse. Stämmer det?

– Intressant reflektion. Först ska jag säga att Verse INTE är e-post. Verse handlar om människor, men vi är så vana med e-post att det är det första vi tänker när vi ser Verse. De flesta lösningar idag fokuserar på en eller två av dessa tre cirklar: innehåll, konversation och grupper. I mitten av detta finns människor, och det är här vi tror att nyckeln till en bra och produktiv organisation finns. Du har sett bilderna på människorna i Verse? Det är inte en slump att de är där. Vi började med att titta på hur vi jobbar i organisationer. Vad gör vi på dagarna? Vi kommunicerar med andra människor. Ok, hur gör vi det? Via mail, vi jobbar tillsammans i dokument, vi delar information, vi jobbar i grupper etc. Den stora gemensamma nämnaren är människor. Det är det vi vill fokusera på i Verse.

2015-11-19 - Louis Richardsson on People

Mycket intressant! Men också lite annorlunda mot vad ni på IBM själva marknadsför Verse som? Med slogans som ”Mail that understands you” och ”E-mail Reimagined” är det svårt att förstå att det centrala är människor och inte e-post?

– Nej, detta är olyckligt. Jag sliter mig i håret när jag ser marknad komma upp med en slogan som ”Mail that understands you”. Om vi fortfarande pratar om e-post om några år från nu, då kommer jag kräva att marknad ska börja prata om fax istället. Faktum är att IBM:s marknadsavdelning ibland kommer till mig och vill att jag lägger in dessa slogans i mina presentationer. Jag försöker förklara att jag pratar om precis samma sak, utan att nämna e-post. Men det är inte enkelt för dem att förstå… ;)

IBM Verse – Fax Reimagined. Låt oss hoppas att vi inte kommer dit! Vid det här laget började solen gå ner och till och med jag började tycka att det var kyligt.

Tack Louis för tiden och intressanta tankar! Om ni har möjlighet att se Louis live någon gång, ta den. Det är mycket inspirerande. Till dess kolla in hans blogg Creativity Crisis och hans presentationer på SlideShare.

Frustrerad?

Publicerades: Ingen kommentar

Är du också frustrerad över dåliga IT-system?

Arbetsmiljöverket släppte nyligen sin rapport över digital arbetsmiljö (Rapport 2015:17), där författarna larmar över bristande IT-system som en av vår tids allvarligaste arbetsmiljörisker. Vi beräknas lägga 10-tals miljarder på bristande IT-system, bara i Sverige.

Rapporten är läsvärd och jag tror att fler än jag nickar instämmande i flera av författarnas beskrivningar av vår vardag. Av alla de orsaker som författarna nämner så är det två som jag personligen tror är starkt bidragande orsaker till detta; det köps in avancerade IT-system på arbetsplatser utan att man först har kartlagt vilka behoven är och de flesta jobbar i väldigt många system (över 20 olika IT-system är inte ovanligt).

Detta är något vi ständigt stöter på i rollen som systemleverantör. Inte sällan kommer företag till oss och frågar varför de ska köpa just produkten X. Om vi vill göra det enkelt för oss, så skulle vi kunna börja spalta upp alla fördelar med just produkten X. Ett mera ansvarstagande agerande är att ställa en motfråga om hur deras verksamhet fungerar idag och vad är det tänkt att tekniken ska stödja? De gånger vi gör det möts vi inte sällan av en tom blick. Om man upphandlar IT-system utifrån premisserna att ”vi måste bli moderna” eller ”vi behöver effektivisera vår verksamhet” så är risken stor att man lägger till ännu ett system som de anställda ska anpassa sig till. Utan att välja bort något som de redan jobbar med.

Vi har en enkel men tydlig tro: IT ska stödja människor och processer, inte tvärtom. För att göra detta krävs system som är anpassade till de människor och de processer som verkar inom organisationen, inte att de ska behöva anpassa sig till systemet. Bra system bör vara:

  1. Anpassade till organisationen. Verktygen ska stödja befintliga processer och tillgodose individers behov, inte tvärtom.
  2. Integrerade. Genom att ge anställda EN startpunkt i sitt arbete minimerar man dubblering av information, begreppsförvirring och kommunikationssilos.
  3. Enkla att använda. Det verkliga värdet av IT kommer när folk använder dem – så se till att de används. Jobba utifrån att inga instruktioner eller utbildning ska behövas!

Steg ett är att förstå verksamheten. Förstå de människor och de processer som finns på plats, för att kunna anpassa teknologin efter det.

Svårare är det inte. Genom att lyssna först kan vi alla hjälpas åt att skapa ett bättre arbetsklimat i IT-Sverige!

Matilda om CGATE och Pärleportalen

Publicerades: Ingen kommentar

En bland de roligaste uppgifter jag har som bloggare på Statusraden är att få träffa kunder. Att efter en leverans bjuda in och lyssna på mottagarens beskrivning hur det gått. Lite nervöst och spännande.

Matilda

Det senaste stora arbetet vi på EGBS har levererat är ett intranät baserat på IBM Connections för Frälsningsarmén Sverige. Ett projekt som har varit helt agilt, med en stark vision från Kommunikationsenheten, tuffa krav och utmaningar kring användbarhet, mobilitet och datorvana. Vi byggde ett helt nytt gränssnitt ovanpå IBM Connections som blivit så bra att vi nu tillsammans med Frälsningsarmén erbjuder detta till andra kunder i form av konceptet CGATE™ för IBM Connections.

Jag fick chansen att träffa Matilda Swahn som är Personaladministratör, eller HR-generalist om hon själv får beskriva rollen, för att diskutera projektet. Matilda sitter dagligen som rådgivare till chefer i personalfrågor, bland annat rekrytering/uppsägningar och arbetsmiljö.

Vi sitter på Frälsningsarméns huvudkontor på Nybrogatan i Stockholm, en timma hade vi bokat. Jag kom en timma för tidigt vilket var tur, för vi behövde två.

 

Matilda, hur hamnade du i intranätsprojektet?

Vi ville ha representanter från alla delar av organisationen då intranätet gäller alla. Jag var representant från personalkontoret, i min roll ingår att arbeta med IT-frågor och jag har ansvar organisationshandboken.

 

Det är tydliga ansvar, hur var din initiala reaktion på IBM Connections? Ett införande av en social plattform, dina ansvar är rätt tydliga och rätt fram.

Jag var inte med på Connections-utbildning I början av projektet. Det var en plattform som redan finns internationellt i Frälsningsarmén och som vi nu skulle börja använda. Jag hade inte direkt någon åsikt, mer än att det var svårt att förstå och ogreppbart i början. Fick inte grepp om vad det var för plattform, vart man skulle leta, vad plattformen gör och hur vi skulle kunna använda den. Framförallt, hur en datorovan användare skall kunna använda det när inte ens jag kan förstå den.

 

Det låter inte som en optimal början, hur ser det ut idag?

Idag har jag förståelse för plattformen, men har fortfarande lite svårt att se hur hela Frälsningsarmén ska arbeta tillsammans där. Framförallt hur vi ska använda Connections på ett bättre sett och dra nytta av arbetsforum och filhantering

Ja, lokalt funkar det fint, med organisatoriska grupper och tillhörigheter, diskutera i grupperingar beroende på geografisk tillhörighet och grupptillhörighet. Där finns allt idag i CGATE™. Men arbetssättet och metod för att kunna arbeta utanför gränserna är svårt, med tanke på att det bara är vi på HK som fått utbildning. Där behöver vi fundera vidare på hur mycket vi ska utbilda i IBM Connections och hur mycket vi ska vidareutveckla CGATE.

 

Du nämner CGATE™, vad ger CGATE™ utöver IBM Connections?

Det blir lättare helt enkelt, det är lättare att arbeta med CGATE™. Det blir en bättre informationskanal

 

Tillbaka till dina ansvar, organisationshandboken, vart står vi?

Vi är inte riktigt där, men det är mycket bättre idag än tidigare. Informationen idag är uppbyggd utefter en process, d v s man söker schematiskt och i ett sammanhang. Informationen presenteras direkt i intranätet i en bakomliggande wiki. Tidigare kunde man ju inte söka alls, det var uppdelat efter vilken sektion som var ansvarig och logiken var annorlunda. Att gå från en struktur till en annan är svårt, men om ett halvår kommer det nog ha landat. Tidigare fanns informationen i dokument i word-format som inte alltid gick att öppna då det var olika webbläsare och versioner av Office-paketet.

En generell åsikt är att vi idag producerar mycket text, det är fantastiskt att arbeta med Wiki, då informationen som man vill nå ut med tar en halv dataskärm i s f fyra sidor i ett dokument om man använder Word. Utskrifterna gör vi inte allt för snygga då vi inte vill att alla skall skriva ut.  

Vi vill skilja på information som man ska ta till sig och information som någon skall göra något av. Som löneunderlag, traktamente, anställningsavtal, där använder vi numera editerbara PDF: er. All annan info som skall spridas vill vi använda smartare sätt.

 

Men IBM Connections i kombination med CGATE™, i stora penseldrag, vad var målet med förändringen?

Att få ett mer informationsvänligt intranät. Att kunna kommunicera på ett nytt sätt, i forum, statusflöden, kommentering t.ex. Att få möjligheten till det. Vi är inte där än med alla, men att intranätet inte bara blir information från HK till chefer utan att alla medarbetare ska komma åt informationen och att alla kan dela information med varandra. Att det inte blir envägskommunikation. Informationsutbyte istället för informationslämning. Att det skulle bli snyggare och mer lättillgängligt med både utbyte och lämning.

 

Såhär i efterhand, har du någon reflektion om projektet?

Jag trodde det skulle vara mycket lättare, att EGBS skulle ha bättre koll på hur vi löser det.

 

Det är ju en jättefin tanke och stort förtroende för EGBS. Det vi byggt har vi varit först med i världen och att arbeta med era processer och implementera dessa i ny teknik har ju varit en utmaning.

Och det har verkligen varit ett roligt projekt för mig. Men jag förstod inte hur nytt det här var i början.

 

Om vi diskutera mål med projektet, vilka mål hade vi förutom en tvåvägskommunikation?

Intranätet skall vara så enkelt så att det inte spelar någon roll vilka som arbetar i organisationen. Datorvan eller inte, alla skall kunna kommunicera.

Det finns en stor rädsla för nya system, nya program. Det var svårt att förstå IBM Connections i början. Det var bra att vi skaffade Ambassadörer tidigt, men vi borde avsatt mer tid för att hjälpa kollegor. Detta är mycket viktigt. Men eftersom 80% av alla i intranätet använder sig av CGATE™, så har det fungerat bättre, men de 20% som arbetar direkt i IBM Connections, på HK, så behövs de.

 

Vad är du mest nöjd med?

Det som fungerat bäst, informationsflödet, det fungerar jättebra. Anslagstavlan används precis som vi vill utan några som helst instruktioner till användare.

Informationen blir automatiskt relevant för alla läsare.

 

Med informationsspridningen mellan medarbetare, vad vill ni uppnå?

Att inte uppfinna hjulet varje gång och att HK arbetar med rätt saker. Där såg vi potentialen och den stora effekten. Kunskapsspridning och att personalen får informationen, utan att behöva ringa eller maila frågor.

 

Vad skulle du gjort annorlunda om du fick börja om?

Krävt mer tid. Varit tydligare med när effektiviteten är viktigare än turordning och mandat. Ställt mer frågor. Konsekvensanalys.

 

När är projektet klart?

Aldrig, behövs ett eller två års aktivt arbete för det vi gör idag. Vi förändrar ett arbetssätt och det går inte snabbt. Sen skall det bli nya utmaningar, nya processer, nya uppgifter.

 

Gällande utbildning, borde vi gjort något annorlunda?

IBM Connections kräver utbildning, men målet med CGATE™ har varit att det inte skall vara utbildning. Däremot märker jag ju att de personer jag introducerar CGATE till får en bättre förståelse och upplevelse än de som bara loggar in själva.

 

Har det varit en framgång?

Ja, jag har varit jättenöjd. Snyggt, fräscht och roligt i utseendet. Nu har den första förälskelsen lagt sig och jag börjar fokusera på vad vi kan göra bättre när det gäller tekniska lösningar och struktur i organisationshandboken, men absolut är det en framgång.

 

Hur då menar du?

Processen, flera saker och delar av organisationen har samverkat! Bara det är viktigt, vi vet vad vi vill och vi kommunicerar.

 

I projektet har vi arbetat agilt, hur har det uppfattats?

Den agila processen har varit uppskattad. Det hade varit bättre om vi som kund varit mer aktiva och haft mer koll och kunna fokusera bättre. Men andra saker tog tid. Mer avsatt tid hade varit bra för att vara mer delaktig som beställare.

Jag vill också ge beröm till Erik Näslund som projektledare. Framförallt genom att tänka ut vad vi verkligen behöver. Att kunna bolla. Jag har ett högt förtroende för Erik.

 

Ja, det ska jag framföra på ett tydligt sätt. Vad kul, tack Matilda.

Maximera din ineffektivitet, del 3 av 3

Publicerades: Ingen kommentar

Det här är tredje och sista delen i vår serie om ineffektivitet. Vi började med att beskriva det ineffektiva ledarskapet. I del två diskuterade vi ineffektiva beslut och förklarade hur vi inspirerar personalen att bli jobba ineffektivt.

Idag knyter vi ihop säcken och tittar på arbetsprocesser och företagskultur.

Men först ska jag bara skriva en extra mening som inte fyller någon direkt funktion. Se det som ett litet bonustips på hur man kan göra texter mera svårlästa genom att klämma in långa meningar med en massa onödig text som förutom att vara ryckt ur sitt sammanhang också är helt obegripligt. Men just i det här fallet finns det faktiskt en finurlighet och det är att det ska bli lite ineffektivare att läsa den här bloggposten (och därmed lever jag som jag lär). Nåväl, över till tredje delen…

Arbetsprocesser

Det är viktigt att alla medarbetare ska hitta sina egna arbetssätt. Det finns ingen poäng att lära av kollegorna. Hon gör som hon vill och han gör som han vill.

Vi ska sträva efter att hitta arbetsmetoder som i största möjligaste mån blir knuten till en enda person. Det betyder nämligen att produktiviteten sjunker till noll de dagar kritiska nyckelpersoner är frånvarande. Det här ger en garanterad ineffektivitet.

Jag kan tillexempel skriva ett litet program för att generera den där rapporten som alla behöver i slutet på månaden. Om jag är noga med inte förklara hur det funkar och undviker att dokumentera så kommer ingen våga ta fram rapporten utan att jag är inblandad.

En annan princip är att vi bara erbjuder grundläggande datastöd. Jag brukar säga att det finns ingenting som man inte kan göra i Word, eller Wordpad.

Bring your own device (BYOD) är ju en trend som känns rätt mycket förra veckan. Nu kör vi istället Bring your own software (BYOS). Om vi använder någon tjänst eller program privat så tar vi helt enkelt med oss det till jobbet och sen kör vi en härlig blandning av olika gratisprogram för att lösa olika svåra uppgifter. Här är också viktigt att vi är konsekventa med att prova nya tjänster så fort tillfälle ges. Det kanske är effektivt för stunden, men ack så ineffektivt i längden.

Kulturen

Låt oss komma ihåg att ensam är stark.

Det finns i och för sig undantag till den här regeln. Det är faktiskt lika sant att alldeles för många också är starka. Så hur ska vi förhålla oss till den här motsatsen?

Så här tänker vi för att maximerar ineffektiviteten:

  • Om det passar att göra förberedelser alldeles själv så väljer vi istället att göra det i grupp.
  • Om det hade varit bättre att jobba fram ett förslag med lite fler än en persons idéer så gör vi istället tvärt om. Alltså jobbar ensamma.

Det är också viktigt att vi upprätthåller en ovilja till förändring. Det kan finnas nya och bättre sätt att göra precis samma som vi gör idag så finns det ingen anledning att ändra sig.

Så länge vi kan hålla oss till devisen ”Alla sätt att lösa en uppgift är lika effektiva” så har vi på ett enkelt sätt skaffat oss immunitet mot alla krav på förändring. Det gagnar ineffektiviteten.

Det är också viktigt att vi inte låter någon sticka ut. Om någon helt plötsligt tar initiativ utanför sitt ansvarsområde kan det hända att saker och ting effektivare. Det är en risk som vi inte vill ta.

Sammanfattning

Nu har vi alltså gått igenom hur vi ska ineffektivisera organisationen. Det gör vi genom

  • ett otydligt och frånvarande ledarskap
  • vaga och diffusa beslutsprocesser
  • att sprida alldeles för lite information till personalen
  • att premiera individuella arbetsprocesser
  • att jobba för en förändringsobenägen företagskultur

Det här är fem viktiga principer som bevisligen kan maximera ineffektiviteten i de flesta organisationer.

Behöver du göra en förändring? Behöver du också en ineffektivitetscoach? Går det verkligen att räkna hem en maximering av ineffektiviteten?

Oavsett vilken slutsats du kommer fram till så finns det ingen anledning att gå från ord till handling. Det är nämligen ett av de allra bästa sätten att öka ineffektiviteten.

Den här serien är baserad på mitt föredrag om att Maximera ineffektiviteten. Här kan du lyssna på en podd baserad på mitt föredrag om att maximera ineffektiviteten.

 

Här hittar du Maximera ineffektiviteten del 1 och Maximera ineffektiviteten del 2. Nedan finns ungefär samma på Youtube.

 

 


Magnus nätverk: G+ LinkedIn Twitter